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    找准定位,加强管控,提高盈利

    发布人: 来源: 图片作者:城开路B2合同段项目部 刘 彬 文章作者:城开路B2合同段项目部 刘 彬 发布日期:2019-07-01 点击:

    企业发展过程中或多或少都有各种矛盾,公司通过务虚会的形式了解更多现状、听听基层的心声和想法是很有必要的,我们就“找准定位,加强管控,提高盈利,人才管理”谈几点建议。

    一是找准定位。“以专业化为支撑的工程施工总承包商、建工集团基础设施投资业务总承包商、央企配套服务供应商”的发展战略定位非常准确。在激烈竞争的建筑市场中,上有央企的围堵,下有地方民营私企的追截,我们这样的地方国企没有专业化支撑、没有大型国企的帮扶很难发展。目前,只有打造了我们的核心竞争力,有了鲜明特色,我们的发展才会更好。

    二是加强管控。要加强管控体系改进,在公司过去的管控中更多的是强调结果,过程管控比较弱,缺乏强有力的过程成本控制手段。希望能强化过程管理,公司职能部门更多的参与到过程成本管控中去,更多的了解项目实际情况,还原成本实际情况,做好更多的过程监督管理,从过程管控中提高项目的盈利能力。同时,为公司实事求是的评价项目的日常管理、成本控制、利润率等综合指标提供支撑。希望能将过程管控和项目结果综合进行考核,让大家流了汗不流泪。

    三是提高盈利。盈利模式的改进,公司这几年的项目盈利能力得到不断的提高,得益于生产管理模式的改变。这几年,自营项目主要推行小劳务分包模式,摈弃了过去的切块大包模式,让公司的利润得到了保障,这样的模式应继续加大推广。特别是路面、隧道、大型桥梁等需要投入大量资金和设备,对公司企业形象影响较大的项目,采取这种模式非常有必要。加大自有设备的投入,摊薄成本,提高盈利能力。现在的大型项目越来越多,机械化替人也是发展趋势,工期又长,将设备外包会剥蚀很大一部分成本,降低综合盈利能力。大家担心的设备管理不善、成本浪费,实际上只要设备能用上两个项目,综合成本肯定比外包低。当然,加强过程管控,也是提高盈利能力必不可少的手段。

    四是人才管理。目前,我们的职工总体素质不错,一级建造师的拥有量超过了很多同类地方企业。但是我们每年的人才流失量比较大、基层管理骨干(项目部部门一级)人才缺乏、高级技工类人才数量不多。建议:第一、每年增加大学生招聘数量,补充人才的流失;第二、提高新进大学生的待遇,目前大学生的考察期待遇低,不能保证基本生活需求、岗位级别调整要求的工龄严格等导致大量流失;第三、降低劳务外包人员转正的条件,劳务外包人员在项目上都通过了实地考察、双向选择更能适应我们的项目需求,若降低条件转正,更能留住优秀的人才。

    五是完善考核。应完善绩效考核,现行的绩效考核办法,没能完全调动项目部班子成员的积极性。第一、考核周期以项目为周期,时间太长,可变因素太多,大家觉得盼不到头;第二、考核指标影响因素太多,未实事求是的调整,大家觉得努力以后也尝不到甜头,积极性不高。希望公司采取强化过程管控,缩短考核周期,采取过程和项目结果双重考核分别兑现的模式,过程中实事求是地确定和调整目标责任。

    六施工团队。做大做强专业施工团队,集中优势资源管理。路面、桥梁、隧道的专业化程度都非常高,机械化也越来越高,这就需要专业的团队来管理和维护。把这几个专业化团队做实,不仅充分利用了设备,还培养了专业人才,总体来说成本会得到大量节约。而原来的直属项目管理制,在设备、人员配置上都有大量的重复,并且各自为政,成本上浪费较大。比如一个项目结束后,为了收尾工作的延续、竣工资料的完善,都还保留了较多的人员,其实是一种资源的浪费,成本的增加。如果都进行了集中,资源能够得到更充分的利用。

    七是提高效率。简化程序、规范管理、强化监督、提高办事效率。现在的规范化管理,要求越来越多,程序越来越复杂,大家都不愿意承担责任,导致最直接地影响就是效率降低、项目成本增加。希望在规范化管理的同时,从实际出发,简化程序,分级定权限,固定一些审批流程、规范程序。同时,强化监督,提高办事效率。


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