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    如何打造优秀项目管理团队的探讨

    发布人:冯志浩 来源: 图片作者:罗 锐 文章作者:罗 锐 发布日期:2018-09-07 点击:

    团队的精髓是沟通、分工、合作、共同进步,以形成一个目标明确、有战斗力的团队。公司二类项目管理团队建设也一直是本企业最受关注的管理问题之一。由于交通建设行业的不断发展,以及其特殊性,集团不断整合,根据业务开展实际,近几年,公司承接的二类项目不断增加,项目一旦开始实施,随之而来的建设和管理实施过程中的具体工作就成了大家关注的问题。目前,公司承接的业务金额已超100亿,由于业务项目分散,且各项目均有各自的特殊性,派驻的项目管理团队建设没有很好地执行力,出现项目派驻团队工作滞后,使业主、监理对项目部开展工作提出批评、抱怨。个别项目团队甚至还停留在“单打独斗”的层面上,团队合作便失去了意义,出现1+1<2情况,给企业的形象和声誉造成负面影响。笔者有幸在工作期间参与了二类项目管理机构的建设、管理,通过近5年的实践效果,对项目团队核心建设内容与过程管理、工作方式与结果的比较,对二类项目管理团队的理解更为深刻,为打造优秀的二类项目管理团队建设有必要进行探讨。

    一、核心团队建设意识

    无论怎样,任何组织模式都需要以“领导核心”。领导者与被领导者之间的区别是领导者可以创造一个良好的工作环境,带领大家走向成功。在一个团队的领导者核心选择上要求更严格,因为团队核心的工作和领导者的风格将决定团队建设的方向;另外,在项目团队的管理中,很多是体现合作协调的管理,而不是行政管理。所以,项目团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中,有很多业绩突出的项目经理,每天不停地忙碌,效率可能上来了,但其手下对工作不知如何开展,甚至把完成各种报表当作主要工作,这样团队的力量就没得到充分发挥。一旦项目经理调动时,团队里很难找到合适的顶替者;另外有一种情况,个别项目经理每天忙于各种总部的报表和会议,很少参与业务工作,对下属的工作也没有很好的指导和监督,使团队建设没有得到很好的贯彻执行力。

    二、树核心形象与威信

    很明显,公司任命的项目经理就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩,也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力,下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下,尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练,他没有理由不尊重和接受你的指导。业主、监理、参建队伍、供应商等在项目建设、管理过程中的责问、抱怨是常常遇到的,这可能是工作中做得不到位,或者是个别无理取闹。这时是你树立威信的好时机,应主动去承担你手下可以原谅的失误和相关方的抱怨。可在实际工作中,就有很多项目经理在接到相关方的抱怨时,不加思考地顺着相关方的抱怨来责怪自己的手下,这是非常失误的。在工作中,项目经理应该主动承担更多的责任,这有利于树立你威信。

    三、创造良好沟通环境

    对于沟通的力量,是不容置疑的。有意见、有矛盾,不说出来会积怨;出现问题相互推诿,可能出现更大的问题,这些都是沟通不够的表现。应相信解决问题的办法肯定存在,假如大家有充分的沟通合作,就不会出现沟通障碍,应创造以下3个方面的良好沟通环境。

    (一)沟通带来的效果。项目经理官僚化,做事武断,认为自己总是对的,这种情况一般出现在业务能力比较强的项目经理身上。具体表现是团队成员对项目经理个人的称呼上,假如只有5个人的团队,成员对项目经理的称呼什么“经理”、“主任”之类的,或称“领导”、“老大”的,这样的团队沟通是不顺畅的,最好就是互相称姓名。如“联想”公司老总杨元庆,为了更好地与“联想”的员工沟通,要求每一个员工不要称呼他老总,统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会带来什么效果。当然,并不是要求每一个团队都必须这样,可以根据一个单位的企业文化和工作方式来决定这称呼。

    (二)要建立沟通平台。一般项目建设过程中,有很多的例会,可以通过这种会议来进行很好的沟通。建议在项目会议中不仅仅是寻找施工中出现的问题,还要多一些表扬与肯定的声音。另外,还可以每月约定时间进行单独交流,听听团队成员的想法。

    (三)多开展集体活动。项目部要积极开展一些集体活动:一方面可以加强员工的归属感,另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容,有利增强项目凝聚力。

    四、合理分工人尽其才

    在管理行业里流行着这么一句话:只有优秀的团队,没有优秀的个人。而我们的理解是:优秀的团队里,每个一人都优秀。在大的管理方面有公司总部管理制度的工作指引。这也是管理由“管理个人英雄”时代进入“管理规章制度模式”时代的标志。在这种情况下,团队领导者的日常工作就是对所在的项目建设、管理任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度,是一件不容易的事情。一般来说,岗位细分操作、职责分工是目前比较流行的两种分工模式;但这不能发挥个人的特点,最好的方式就是“纵横分工”,即在岗位上细分、分清楚工作内容的基础上,根据个人的业务特长,而进行跨岗、跨业务合作。比如某职工岗位分工是负责现场安全工作的,对安全学习、培训、内外协调、机械设备、物资采购等。这就需要项目管理团队领导者,必须了解队员的特长,协调好队员的工作,以充分激发各自的才能。并做好以下3个方面工作:

    (一)制度建设执行。

    没有规矩不成方圆,制度的建设可以规范团队的工作开展,以形成一个共同的工作目标。结合项目日常管理制度的制定,需要团队的共同讨论,而不是团队领导者自己决定。它的内容包括:日常考勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。而且是可以执行的。如有这么一个项目管理团队,它的日常工作要求每天早上9:00准时到办公室,制定的依据是公司总部要求早上9:00上班。这在项目部是很难执行的,也是没有必要的。要知道项目建设管理工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说遇到出差的情况,就是前一晚的通宵施工作业,就不能保证这个工作时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里并不是说早上9:00上班是一个错误,而是说明制度的可执行性。在这里阐述一下各种制度的目的和内容:

    1.考勤制度,目的是了保证工作时间。内容包括办公室考勤与出差考勤;

    2.会议制度,目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。内容是周例会、月例会、项目例会;

    3.台帐制度,目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其它与管理工作相关的台帐;

    4.激励制度,目的是保持团队的工作热情。激励一般有:公司高层的表扬与肯定;经济奖励;提升奖励。

    (二)团队文化建设。

    俗话说:态度决定人生的成功高度,而团队文化就像这人生的“态度”,它决定团队效力是否1+1>2。团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下,形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队,以争取取得良好的业绩。而集体活动的开展可能让许多的项目经理忘记了,这是可以理解的,公司给你职务和高薪是有高要求的。但这集体活动是团队文化建设的重要内容,我们不可偏废。其实这集体活动的开展并不是很难,在每次例会后举行一场足球赛、篮球赛并不是过分的要求。或者一次聚餐、一次晨跑也是好的。学习也是团队文化建设的重要内容,共同学习,共同进步。学习公司的规章制度、学习新的行业知识、学习彼此优势等。只有学习型的团队才能取得好的成绩。因为学习的态度反映团队的精神面貌,是团队工作技能的保证,是沟通的需要。

    (三)与团队共进步。

    不想做将军的士兵不是好士兵。一个优秀的项目团队,应给每个队员提供个人的发展平台。合理的人员流动,是非常必要的。从另一个方面看,业务工作有强烈的态度需求,在一个地方工作久了,换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如在你的团队有优秀的人才,团队就应给他激励的考核;在这个时候,团队的领导者就应该向公司推荐人才,并提供相应的培训指导。一个优秀的项目团队应是个人与团队共同进步,个人在团队工作中的表现,应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。

    综上所述,一个优秀的项目管理团队的建设需要一个既有业务能力,又有团队建设意识的“好领导”。团队负责人的工作风格将决定团队的发展,这里重点强调的是团队工作沟通水平和团队文化建设。无论从事什么工作,工作中的乐趣与和谐是最重要的,它可以让人最大可能地发挥潜能,实现公司与个人双赢,达到打造优秀的二类项目管理团队建设的结果。


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