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    “走出去”海外建筑市场经验谈

    发布人: 来源: 图片作者: 文章作者:路面项目管理部 彭 明 张 磊 发布日期:2015-04-01 点击:

     近年来,重庆交建集团加快“走出去”的步伐,去年7月,通过路面项目管理部承建铜合高速公路与业主央企中交四航局抱团经营的契机,成功输送3名路面技术人员到非洲喀麦隆深水港项目施工,迈出了交建集团“走出去”的步伐,海外品牌信誉不断提升,引领“重庆交建”走向更广阔的海外市场。

    未来15年,国际基础设施投资与建设依然快速发展。据预测,2013年-2030年,全球基础设施投资将达55万亿美元,作为大型建设集团的重庆交建在海外市场将大有可为。

    “走出去”先要摸透目的地。国外市场的商务环境、法律法规、人文习俗等与国内不同。特别是有些发达市场,环保、节能、融资和信息化科学管理等方面要求非常高,几近苛刻,这些都会对投标报价、验工计价等造成极大影响。比如,有海外项目所在地要求对沿线树蛙、蝾螈及各类树木等动植物进行清点,搬到一个临时地点,公路修完后再搬回来,还要数清楚,一个不能少。

    “走出去”更要“走进去”,实现要素资源属地化。“出”去与“进”去,虽一字之差,中间却隔着两扇门。海外资源调配、材料采购、劳工素质与国内完全不同。国内项目工期紧,企业从全国调兵遣将也能应付自如。可海外市场,国内员工签证难,物资材料采购难,不少施工装备还要求有指定资质认证。把国内建筑行业通行的“大会战”搬过去,没准儿就成了“大混战”。只有属地化,才有真正的生命力;只有国际化,才有真正的竞争力。不妨借鉴外资企业在中国市场的发展经验,在培养“当地通”的同时,也用当地人管当地的人、办当地的事。

    “走出去”还要“扎下来、走上去”。每个海外工程项目,对企业布局所在国市场都至关重要,绝不能搞“一锤子买卖”。企业通过一个个项目的科学论证、精心实施,进入当地主流市场、中高端市场,实现海外事业扎根发展,才算成功“走进去”。

    “走出去”也要“带出去”。在新兴市场上,很多发展中国家有强烈发展愿望,但缺乏相应规划研究能力。企业应发挥在国内建设积累的技术、管理和运营等优势,从资源调查、产业规划、市政规划设计等入手,为所在国提供“一揽子”服务,从通过信息跟踪“承揽”项目,向通过规划研究“制造”项目转变,在实现企业“走出去”的同时,也将中国标准“送出去”、中国装备“带出去”。所以,如果不精通海外市场“游戏规则”,很可能“水土不服”,折戟沉沙。

    通过对3名路面回国技术人员的采访,感到在海外建筑市场要“大有可为”且必须“有所为,有所不为”,避免在海外市场“想当然”地照搬国内经验,应该注意以下四个方面经验:

    一、项目管理特点

    海外项目管理与国内项目管理在项目内部的管理一样,也需构建标准化管理平台,建章立制等等。不同之处按资金来源不同可分为两类。

    ㈠援外项目。援外项目的特点是执行中国的规范和标准,是中国的监理和业主,带有政治意义的工程。对于人员资格、设备计划要求比较严,需报商务部审批。其它施工管理方式等和国内一致。

    ㈡现汇、口行、政府框架项目。现汇、口行、政府框架项目的特点是全面执行当地(非洲大陆一般都是法国或者英国标准)规范标准,其技术标准和国内管理模式存在巨大差异,具体差异为:

    1.图纸设计概念不同。项目的工程图设计不像国内的二阶段施工图设计,业主所给的图纸仅是概念性设计,是一种思路,任何工程部位必须先对图纸进行优化设计,完善其细节并得到监理工程师的批准才可以进行施工。比如:路基没有横断面图、中央分隔带没有合理的结构层设计、管道没有纵断与横断面和附属结构物的设计、桥梁没有钢筋加工图设计,也没有正确的桥梁标高体系等等。为了确保工程的顺利进行,项目部必须进行施工图设计对原图纸进行优化,对细节进行设计计算。

    2.报验程序不同。国内项目基本都是先施工,然后填写报验资料找监理签字,但在海外项目这是绝对行不通的。首先,现场工程师每天下午下班前必须把第二天的工作内容,以分项工程开工申请表的形式书面递交,一旦漏掉未报,监理工程师是不会到现场检查的,也许一点疏忽就会导致第二天全天停止工作。其次,资料整理必须及时准确,监理工程师一般会在原始现场测量数据上签认,在整理好的资料上正式签认时他会注意核对数据的准确性。第三,监理公司一般会给项目配备4名监理工程师,分别是高级驻地监理工程师、现场检查员、测量工程师、材料工程师。一般情况下,每项工程完成后,现场检查员会拿着书面申请表到现场检查,然后是测量和试验工程师分别进行份内工作,最后高级驻地监理工程师根据3位工程师在申请表上的签认意见作出批准或不批准。

    3.办事程序不同。海外项目在项目开工之前,必须要得到批准的NOC(政府部门的不反对施工许可),NOC分类复杂且分别属于政府的各个部门,而每个部门仅管其中的某一项,如街灯系统必须得到街灯部门批准,军队光缆又必须得到军队的批准等,不像国内设立一个高速公路指挥部从中统一协调,这种情况极大的增加了项目的工作难度。

    4.材料设备采购方式不同。海外项目国家所处地域不同,材料设备的价格也有很大的差别,所以投标前的现场考察时,必须对当地及周边国家的材料设备市场进行细致的了解,根据实际情况编制项目策划,对材料设备采购计划进行详细的策划。而且很多材料设备需要从国内或别的相邻国家购买,这些都需要通过海运运送到项目所在国,所以项目策划尤其重要。对于项目所在国能够买到的材料,为确保工程材料能及时到位,项目部在进场初期就要认真分析市场形势,对于材料采购,事先对项目所需的材料组织人力进行详细的审核,并列出清单,同时根据市场实际情况,标注该材料采购的特点,并在绘制施工图前由项目部提前确定或与分包商进行洽谈。因为,有些材料专业性很强而且有专利权,需要专业的分包商进行设计才能完成。

    5.语言环境不同。由于施工环境不同,海外项目的工程技术人员除要具备一定的管理经验和能力之外,还必须具备一定的外语交流能力,海外项目对外交流基本都需要用英语或别的外语进行,此次所在非洲喀麦隆深水港项目就是法语交流为主,很多刚去海外项目的管理人员因语言环境的差异使得在工作的管理和沟通上遇到了很多困难,感到很不适应。

    6.计量模式不同。海外项目在计量模式上与国内不同,计量模式上不仅要按规范来执行,还要按照业主的部分计量条款来执行,在计量的过程中必须把计量规则吃透,若与现场实际情况有出入,需要与咨工及时沟通,重新确定计量办法。

    二、项目管理机构设置

    海外项目和国内项目在项目管理机构设置上基本是一致,同样按照项目管理法为标准,要建立以项目经理为第一责任人的管理体系,并建立包括项目总工、副经理的领导班子,分别负责项目的现场施工管理、物资采购供应、施工技术、工程质量、施工进度、安全生产、劳务管理、机械设备保障、文明施工、环境保护等工作,项目部下设工程部、试验室、合同部、办公室、物机部(即现有的材料部)、财务部、后勤部等职能管理部门,形成了管理统一、搭配合理的项目管理机构。作业层包括设备作业队、劳务作业队、机械设备维修配制中心、拌和站等,与国内项目不同,海外项目需设置机械设备维修配制中心;因为海外项目所在国的外界条件的影响,很多急需的配件很难采购到,而且机械设备的维修也很难找到专业人员,所以必须设置机械设备维修配制中心。

    三、施工规范管理

    海外项目与国内项目相比在技术、质量管理方面难度不大,基本都相当于国内的二、三级路的施工技术与质量管理难度,远远小于国内的高速公路。其中援外项目执行中国规范标准,相对来说难度要大一些。但是海外项目也存在与项目部打交道的业主、监理及分包商等均是外国人,书面信函往来是海外项目规范管理的一大亮点,在国内的项目管理口头指示相对较多,但在海外项目更多的是需要信函的沟通。如所在非洲喀麦隆深水港项目和咨工沟通书面信函也是主要方式。

    四、风险管理

    目前,海外的风险主要有:汇率风险、合同风险、付款风险及安全风险等,这些风险主要是因为海外工程项目受国际形势影响很大,安全问题是海外项目的重中之重,所在国的政局、卫生条件等是影响安全问题的主要因素,如在出发去喀麦隆之前,喀麦隆北部瓦轧镇某项目就有在建工人被绑架,直到输送的3名路面技术人员回国时才听说释放,所在喀麦隆深水港项目的巡逻和执勤为总统卫队和喀麦隆海军,相对来说还比较安全。在非洲疾病问题一直困扰这外来人员,疟疾、霍乱、艾滋等等,除了项目需配备相应的医疗队伍外,个人也需要加强自律,讲卫生、预防为主要措施。

    海外项目能不能顺利进行的最重要一个因素还是人员,项目管理及施工人员的综合素质要求很高,与国际接轨的施工技术管理、商务管理、外协沟通等各方面的人才尤为重要。在进入海外这样一个陌生的市场的同时,没有相应的人才作为支撑,给项目带来了很大的难度,应该有相对应经验的人进行传帮带(招聘具备丰富海外项目经验的人才为普遍方式)。

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